Elegí hacer Ingeniería Técnica en Diseño Industrial , porque siempre me ha atraído descubrir que tienen aquellos elementos que son atractivos para la gran mayoría, buscando siempre a la hora de diseñar el lograr esa «simple» elegancia que los caracteriza.
No creo en el arte (entendido como lo que vemos en los museos), ni en el concepto del marketing y el consumismo. Entiendo que pueda funcionar, pero no comparto su uso actual. Solo tenemos un planeta y creo que esa mentalidad lo destruye. Por ello creo, que como diseñadores, tenemos que mantener una elevada responsabilidad moral y social en lo que hacemos, así como un gran conocimiento de las personas.
Victor Papanek, en su libro «Diseñando para el mundo real», comenta que en este momento de producción industrial, donde todo debe ser planeado y diseñado, el diseño es la herramienta más poderosa con la cual el hombre conforma sus herramientas y escenarios, y por extensión la sociedad y a si mismo.
Este libro, es un manual de ética y moral sobre el diseño, que debes leer si o si.
Para mi, diseñar para cambiar el mundo, ha sido una de las máximas de mi vida, realizando productos y servicios que ayuden a solucionar los problemas reales del mundo para poder evolucionar hacia un futuro más sostenible para todos.
Creo que con el equipo adecuado se puede llegar a cualquier lado. Pero, tal y como se indica en el libro «Execution, the discipline of getting things done» de Larry Bossidy y Ram Charan, y como lo vivo cada día, el líder de la empresa juega un papel de importancia vital guiando y gestionando a las personas que tiene a su cargo.
Solo el líder puede indicar el tono del dialogo en la organización.
El diálogo es el corazón de la cultura y la unidad básica de trabajo. Como la gente se comunica entre ellos, determinará cómo de bien la organización funciona. Sin diálogo directo y sincero la realidad nunca sale a la superficie, con lo cual muchos problemas pasarán inadvertidos.
Y sin confianza es imposible que exista todo esto, ya sea en la familia, con tu pareja o en la empresa. Por ello la primera disfunción de un equipo y la más importante de todas, es la ausencia de confianza.
Es por ello que Patrick Lencioni en su libro «Las 5 disfunciones de un equipo«, sitúa la falta de confianza como el primer de los problemas:
Cada una de las siguientes disfunciones está interconectada. Como indica Lencioni, constituyen un modelo interrelacionado y cualquier fallo en uno de los aspectos es letal para el equipo.
Ausencia de confianza > Falta de disposición a ser vulnerables
Temor al conflicto > Sin confianza, no hay dialogo sincero, se crea una armonía artificial
Falta de compromiso > Sin un debate abierto, no se aceptan verdaderamente las decisiones
Evitación de responsabilidades > Sin compromiso, y aceptación real, se crean estándares bajos, no se exige
Falta de atención a los resultados > Estatus y ego por encima de los resultados del equipo
Si nos centramos en el enfoque opuesto, un equipo cohesionado y eficaz, se comportaría asi:
Uno de los sectores más impactados directamente por el Covid ha sido el turismo. La restricción de movimiento ha llevado a una cancelación masiva de reservas de alojamientos y transportes, y una bajada de reservas nunca vista hasta entonces, en un periodo en el que más ganancias hay: Semana Santa y verano.
Asi mismo, la incertidumbre total sobre cómo se van a desarrollar los acontecimientos, el miedo a futuros brotes o el estado de la enfermedad en los distintos países, impide que la gente se atreva a reservar en fechas futuras sin tener cierta seguridad.
Las distintas empresas de turismo en España se han tenido que ir adaptando a las distintas situaciones que han ido sucediendo desde que el virus llegó, en un ambiente donde la falta de información y de preparación por los gobiernos ha sido evidente y donde el exceso de información debido a las redes sociales hacía reinar la desconfianza de la veracidad de ella.
Cada empresa ha tenido que decidir qué hacer y cómo comunicar sus acciones. Y ahi es donde se ha visto la diferencia.
Lo que esta claro es que después de estos meses en casa, estamos todos deseando viajar y las empresas de viaje lo saben. Habrá menos dinero y será poco sensato, pero unos días de vacaciones todo el mundo parece estar necesitándolos, sea estar tumbado en la playa o paseando por el monte.
El turismo nacional cobra importancia, asi como los seguros, una cancelación flexible y ayudas en la financiación. Pero ¿cómo trasmiten esto a los clientes las distintas empresas?
Cancelaciones más flexibles
Debido a la incertidumbre actual los clientes están buscando políticas de cancelación lo más abiertas posibles.
Airbnb, por ejemplo, ha respondido al coronavirus con una nueva política de reservas, con cancelaciones más flexibles en sus viajes y ofreciendo «reembolsos adicionales», dando más promoción a aquellos destinos que se hayan visto más afectados por las cancelaciones y renunciando a la tarifa de servicio del 3% en las reservas que se lleven a cabo hasta el 1 de junio.
Logitravel en su home se está centrando en ofrecer seguridad al usuario con cancelaciones flexibles. Por ejemplo, en la home vemos como destacan en los banners, lo poco que debes pagar ahora para reservar esa viaje, y la cancelación flexible.
Pillando Semana Santa de por medio, y en la época que más reservas se hacen para las vacaciones de verano, debido al confinamiento y a las restricciones de movilidad, con mas anulaciones que reservas, www.centraldereservas.com, como muchas empresas españolas, tuvo que declarar un ERTE.
Un poco de literatura
Y ya que estábamos confinados, y uno de mis propósitos de este 2020 era recuperar mis ritmos de lectura de otros años, he aprovechado a comprar unos cuantos libros… Si lo se a lo mejor se me ha ido un poco de las manos je je!!
A la izquierda son los que me he leído, en estos meses (el de «Design for te Real World» lo llevaba ya bastante empezado).
Los títulos han surgido de recomendaciones de amig@s, de leerlos en post o podcasts que me han gustado… ¿Las temáticas? Las que más me gustan: agile, comunicación, equipo, psicología y diseño.
La idea es de todos los que acabe escribir un pequeño resumen. Aquí os dejo los que llevo:
Debido al Covid, hemos pasado de trabajo presencial a trabajo remoto en cuestión de horas. Para muchos no ha significado nada, ya que teníamos el equipo distribuido, y era nuestra forma habitual de trabajar (estamos repartidos entre Ainsa, Jaca, Zaragoza, Madrid, Barcelona, Argentina….) , pero para mucha gente ha sido un pequeño caos.
Como podéis ver por la curva de Google Trends se aprecia un gran pico en las búsquedas de software para comunicarse de forma remota a partir del 15 de marzo, fechas de los primeros eventos del Covid en el mundo occidental:
En general, nos podemos encontrar las siguientes tipos de reuniones o eventos:
Reunión operativa: Predominante el factor unidireccional, reunión que alguien lidera y cuenta y el resto escucha (pudiendo haber preguntas conversación)
Sesión de trabajo: hay un propósito concreto y se va a construir algo de forma conjunta.
Webinar/Formación: evento uni-direccional a nivel formación.
Cofee-reunión informal: aquella reunión en la que se junta el equipo para hablar de cualquier cosa que no sea trabajo, para tener un momento de distensión y seguir haciendo equipo.
El poder trabajar en remoto tiene una serie de enormes beneficios, como poder distribuir mejor tu tiempo asi como empresa ahorro en gastos de oficinas, y poder acceder a los mejores profesionales, da igual donde se encuentren.
Pero no hay que olvidar que algunas cosas pueden resultar más difíciles que de forma presencial, sobre todo sino estamos acostumbrados, como el establecer vínculos entre los miembros del equipo o conseguir una buena comunicación. Este post quiere darte una serie de consejos para realizar las mejores reuniones en remoto y aumentar su productividad. Tanto si ya trabajabas asi, como sino, seguro que algo aprendes, y tu equipo lo agradecerá 😉
Trucos para antes de la reunión
Como en cualquier reunión presencial, en remoto también es importante la preparación previa para facilitar que se va a ver, si alguien tiene que prepararse información que tenga tiempo para ello o, si viendo los temas, es necesario que todos los convocados asistan. Nosotros para las reuniones semanales de las diferentes células, tenemos un documento online, donde unos días antes, cada célula pone los temas que cree relevante compartir.
Algo similar en el caso de que la reunión sea para tratar temas no definidos (por ejemplo, esto yo lo he visto en reuniones globales con toda la empresa), una buena idea es abrir un espacio (por ejemplo, un Trello) antes para apuntar que temas se quieren hablar o tratar, y asi el moderador, puede revisar esas temáticas, agruparlas… Con esto se gana que la gente que va a la reunión sepa cuales son los temas que se van a tratar y considerar si le conviene asistir a esa reunión y/o complementar información a través de comentarios. Permite además mantiene el foco y se evita la dispersión, y que la gente gaste su tiempo en reus que no le aportan nada.
Importante al inicio: todo el mundo con el mute puesto pero con la cámara encendida.
Explicar la herramienta se va a usar al inicio de la reu si no están acostumbrados es buena idea, o incluso indicar unos tips en la convocatoria. Algunas sugerencias: que se renombren con su nombre real y no unas iniciales, donde esta el chat, donde pueden ver los participantes, o cambiar de forma de visualización…
Durante la reunión
El asignar roles delegados, de Alain Cardon, se puede usar tanto en presencial como en remoto. Cuando se comienza una reunión, durante los 5 primeros minutos, se decide quien va a ser:
el moderador: quien se encarga del turno de palabra, en remoto también de la herramienta, puede ir generando salas…
el recolector: que toma notas o recopila información, ideas en 1 solo sitio. Si hay demasiado info pueden ser varias personas.
el guardian del tiempo: que marque de vez en cuando cuanto tiempo llevamos, cuanto tiempo nos queda
el impulso de decisiones: ayuda cuando pierdes foco o se empieza a divagar, que alguien este pendiente y diga cosas como: «Bueno pues con esto que hacemos, o cual es el siguiente paso» y asi agilice el proceso de tomar una decisón, y no caer en las famosas disfunciones de un equipo de falta de compromiso o evitar responsabilidades.
Estos roles los puede tener una sola persona pero es difícil estar atento a todo, y mejor delegarlos. Cuando la organización esta acostumbrada, en 2 minutos se tienen auto-asignados, eligiéndolos el equipo. Es buena idea que vayan turnándose para que así todo el mundo conozca cada uno y se siente en el papel de los demás.
Establecer de forma conjunta la misión de la organización
Mediante co-creación e iteración trabajar 2-3 objetivos por equipo
Definir de 3 a 5 Key Results, incluso menos, ya que supone demasiada burocracia.
Definir OKR anuales (aspiracionales) y trimestrales.
Priorizar los objetivos, sino se llega que se haga el más importante primero
Revisar de forma constante para asegurar conseguir el 70-80%
Puede haber linked goals (objetivos unidos). Es conveniente hacer sesiones específicas para ver cómo mejorarlos.
Asegurar espacio para la mejor continua
Crear espacios de feedback
En un evento, mediante unas dinámicas con toda la empresa, construyen entre todos una frase que defina la visión, posteriormente revisada por los fundadores. De ahi sacan 3-5 objetivos aspiracionales (que no se miden) junto con una explicación de cada uno.
En las primera semana de cada quarter, se definen los objetivos de forma colaborativa bajo unas directrices globales.
En Tiendeo tienen muy implantado el trabajo colaborativo, empleando distintas dinámicas para trabajar, tomar las decisiones de forma conjunta. Por ello para establecer los objetivos de un equipo, están sus miembros, puede estar el CTO, el PO, un founder…. usando diferentes técnicas de Design Thinking, o talleres de descubrimiento, co-creación…. Lo importante es generar un debate abierto, creando esa colección de objetivos y las varas de medir que son los KRs.
Las soluciones se han de generar cerca del problema.
En otras empresas, para evitar que vengan marcados desde arriba (que ya sabemos que a las personas no nos gusta que nos den ordenes y además no fomenta el sentido de responsabilidad), Marc comenta que puede estar bien hacer una serie de dinámicas para crearlos entre todos, pero siempre revisados por la dirección.
Ejemplo de 2 Objetivos de un equipo con 2 y 3 Key Results:
Cada semana, los jueves se reunen 1 hora (FollowUp, rombo azul), realizando un seguimiento a las iniciativas o tareas que procuran que no duren más de 3 semanas.
Una vez al mes (rombos de color rojo, FollowKR) revisan los resultados, los KRs. Estas reuniones de seguimiento se hacen con todos los equipos, yendo de cada uno el PO (product owner) y otra persona técnica, pero eso lo decide cada equipo. De ahi se obtiene un resumen que se envía a toda la empresa.
En estas reuniones semanales, revisan con representantes de otros equipos para que no hay colisiones, pudiendo eso si, haber objetivos linkados entre 2 equipos. En las reuniones, les ponen un foco especial para vigilar que no haya colisiones o dependencias.
Creo en el trabajo por objetivos. Sobre todo me gusta porque cuando está todo el proceso bien definido, se crea una conexión enorme entre cada persona del equipo con la empresa, al saber cual es su función y cómo colabora para conseguir juntos (en equipo) los retos globales de la compañía.
Como comenta Marc Oliveras (@moxiol), CTO en Tiendeo, los OKR son una buena forma de trabajar por objetivos, entendiéndolos como un marco adaptativo a la empresa, su contexto…
Lo difícil no es usar OKR, sino cambiar el chip a trabajar por objetivos.
Marc Olveras
Desde que se popularizaron, son usados por muchas empresas, pero lo que habitualmente sucede es que hay un mal planteamiento de cómo utilizarlos. Por ello si puedes, mejor conseguir la ayuda de un experto para que te oriente como implementarlos.
Origen OKR
Aunque muchos piensan que nacieron en Google esto no es así. En la década de los 70, Andy Growe, presidente y CEO de Intel, los comenzó a usar como parte de una evolución del proceso conocido como Management by Objectives. Los OKR ayudaron a Intel a establecer las prioridades y alinear los objetivos de Intel hacia un objetivo común, en un momento que estabn luchando contra Motorola por el mercado de los microprocesadores.
Años más tarde, en 1999, después de que John Doerr se empapará de su uso en Intel, que les contó a los fundadores de Google el concepto. Si te gusta como a mi saber un poco de historia y de donde vienen las cosas, en el libro de Doerr «Measure What Matters» puedes aprender más.
De forma rápida, un resumen de lo que son los OKR:
Objective Key Results:
Objetive: más inspiracional o un verbo > conseguir «aumentar» un 30% en ventas)
Key Results: lo que te marca el camino
3 niveles: individual, equipo y organización
Temporalidad: trimestral y anual. Poner objetivos anuales, planificando lo que vas a hacer durante un año, es totalmente anti-agile, por lo que Marc recomienda que sean solo a modo inspiración, guía… o introducirlo dentro de la misión.
Es importante diferenciarlo con los KPI. Un OKR no es un snapshot temporal, puntual, sino que el % es una medida del progreso de si estamos acertando con la definición del objetivo o tenemos la capacidad para cumplirlos.
En el Growth Hacking, el paso de la retención dentro de la conocida métrica pirata «AARRR» es uno de los más importantes. Me parece super interesante porque lo veo totalmente ligado a la experiencia de usuario.
Es decir, la retención o recurrencia de usuarios en productos digitales hace referencia a la capacidad de ese producto para conseguir que los usuarios vuelvan a utilizarlo durante un periodo de tiempo.
La retención nos indica de forma directa el valor que aportamos a nuestros usuarios
Si un producto no ha satisfecho las expectativas del cliente, no funciona como esperaba, no me gusta el servicio que me dan, o la usabilidad es tan mala que es imposible de utilizarlo, la retención se verá disminuida. En cambio, si lo utilizó más de una vez al día, o a la semana, será que me satisface mis necesidades, teniendo una retención alta.
Podemos hablar de retención de usuarios o de clientes, siendo la única diferencia que en el segundo caso, es que han pagado por el servicio, por lo cual tiene un motivo mayor para volver.
Lógicamente no todos los servicios pueden tener la misma retención ya que el usuario no tiene la misma necesidad. Un ejemplo, si solo me voy de viajes 2 veces al año, solo uso la web o la app de viajes en esos momentos, mientras que si hago la compra en un supermercado online, estaré usándolo cada semana. Esto se llama frecuencia de retorno.
Este valor dificultará en gran medida la creación de hábitos en mis consumidores, por ello lo más importante es la experiencia generada y el valor percibido.
Nuestro cerebro es una máquina super potente, la cual, como hemos hablado en muchas ocasiones funciona mediante diferentes hormonas, impulsos eléctricos… Cuando el sistema límbico evolucionó nos dio 2 poderosas herramientas: el aprendizaje y la memoria, permitiéndonos ser mucho más capacitados en nuestras opciones de supervivencia, desarrollando respuestas adaptadas a cada situación en vez de reacciones automáticas.
Creando hábitos
Eso nos ha permitido desarrollar hábitos, acciones que repetimos frecuentemente de forma inconsciente. Estos automatismos liberan capacidad del cerebro para procesar nuevas o más complejas tareas.
La gran ventaja es que estos hábitos puede automatizarse, por lo que podemos matchear hábitos que ya tienen los usuarios con nuestro producto para que lo asocien pre-programándoles, o crearles nuevos.
Los hábitos se basan en 3 variables:
Dificultad
Número de repeticiones
Satisfacción
A más sencilla la tarea, menos repeticiones tendrá que realizar el usuario y menos tiempo le costará generar ese hábito. Asi mismo, a mayor satisfacción, más fácil será que asimile o automatice este hábito. Esta es la causa de que los videojuegos en sus primeras niveles, sean super sencillos, para enganchar al usuario.
Es más fácil modificar un hábito que ya existe, que generar un hábito nuevo
Crear un hábito puede llevar a 10, 20 o más repeticiones. Por eso la mejor manera de conseguir que los usuarios vuelvan a nuestro producto es buscar que hábitos tienen ya los usuarios y buscar cómo cubrirlos. Debemos generarles valor desde la primera visita, siendo muy importante que en el onboarding ya realicen la acción principal.
Hay dos momentos clave durante la primera experiencia con nuestro producto que nos ayudarán a conseguir que los usuarios se enganchen: el «Ahá Moment o Eureka Effect» y el «Wow Effect«.
En ambos momentos, se trata de “jugar” con las expectativas y emociones del usuario sobre nuestra aplicación, regalar su ego y diseñar momentos para sorprender al usuario.
Y es que la sorpresa, es una emoción super potente para crear vínculos emocionales durante el aprendizaje de un producto. Cuando usando alguna aplicación te ha gustado algo, o has sentido un subidón, eso ha sido diseñado aposta para que lo experimentes asi.
«Ahá moment» o «Ahhhhh»
Es también conocido como «Eureka Moment» debido a la historia sobre el griego Arquímedes. En ella un local le pide que le dijera si una corona era de oro puro. Estando en una baño público, Arquímedes notó que el agua se desplazaba cuando su cuerpo se metía, pero lo que es más importante, que el volumen de agua desplazada era igual al volumen de su cuerpo sumergido en el agua.
En ese momento supuestamente saltó y corrió a casa desnudo, gritando εὕρηκα (eureka, «¡Lo he encontrado!»), ya que había descubierto cómo medir el volumen de un objeto irregular, resolviendo así el problema del rey.
Como ves se refiere al momento que seguramente has vivido muchas veces en el que comprendes algo, que hasta ese instante parecía un misterio. En ese momento nuestro ego está elevado, nos creemos Dios, lo que nos llena de satisfacción.
No es fácil conseguir esto en los usuarios, por lo que diseñar es «Ahá moment» es un arte. Te cuento un pequeño truco:
Estamos diseñados para estar alerta ante una situación novedosa. También y aunque no nos demos cuenta, emitimos juicios de valor a todo velocidad. En cuestión de segundos decidimos si nos cae bien alguien o no.
Por eso es muy importante que en esa primera cita del usuario con nuestro servicio o producto, en esos primeros minutos que nos dedica, le causemos la mejor impresión.
Solo se puede dar una buena primera impresión.
Los primeros minutos son oro puro, seguramente nunca tendremos tanta atención por su parte, con todos los sentidos en averiguar que hacemos, qué somos, que le ofrecemos…
Y es que si un usuario no entiende “qué hace” nuestro producto no va a volver, no la va a usar y por supuesto nunca va a comprar.
Diseñando un buen onboarding
El usuario llega a nosotros con un dolor, una necesidad que tenemos que resolver de la mejor forma posible. Por ello, y más cuando nuestro producto es más complejo, es muy importante diseñar un buen proceso de onboarding (proviene del inglés significando «incorporación», «embarcar», «a bordo»)
Debemos llevar al usuario en brazos para enseñarles las acciones más importantes de nuestro producto. No es lo mismo un producto de ocio que uno profesional, pero en general, cuanto más rápidas y sencillas sean de aprender, menos dolorosa será la curva de aprendizaje y más dispuesto estará a seguir profundizando en él.
Así mismo, lo ideal es que estás acciones sirvan como gancho para que quiera volver a usarlo. Por ejemplo, si en Twitter escribe su primer tweet, y alguien le da a me gusta o lo retuitea, le mandaremos un email diciéndoselo para que tenga curiosidad y vuelva a entrar a ver qué ha pasado.
Es como un partido de tenis, donde mediante acciones, te vas pasando la pelota con el usuario. Si en algún momento no te responde es que has perdido.
Construye un buen onboarding
Genera confianza: elimina aquellos elementos que a primera vista puedan molestar al usuario, pregunta a 10 personas que miren tu producto durante unos segundos a ver si lo entienden.
Acentúa lo importante: ¿Qué quieres que haga el usuario?
Elimina barreras: ¿Qué quieres que no haga?
Simplifica etapas: hazlo lo más sencillo posible, menos pasos para que el usuario perciba valor mejor, ¿necesitas pedirle esa dato en este momento tan mágico?
Si tu proceso es complejo o tienes muchas acciones, céntrate solo en las más importantes. Normalmente hay una «Key action» que queremos que haga si o si (por ejemplo en Twitter es que sigan a otras personas).
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