Seguimos con el post anterior, hablando del libro «Creatividad, S.A. como llevar la inspiración hasta el infinito y más allá» escrito por Ed Catmull, co-fundador de Pixar y actualmente presidente de Pixar Animation y Disney Animation.
Tras Toy Story en Pixar se establecieron 2 principios creativos «Lo importante es las historia», es decir, que no iban a permitir que nada ni la tecnología ni el marketing se pusiera en medio, y «Confía en el proceso», lo que significaba que siempre iban a surgir problemas y pasos en falso en una iniciativa creativa pero que el «proceso» te ayudará a seguir.
Esto pronto se puso a prueba porque Disney quería que se hiciera Toy Story 2 para vídeo, debido a que Disney solo había estrenado una secuela en cines y había sido un fracaso. Aunque Pixar dijo que si, pronto vieron que no sabían trabajar asi, no podían apuntar bajo, estaba en contra de sus principios de calidad. Y además el equipo encargado de ello se sentía como un equipo de 2º mientras el otro equipo, estaba haciendo Bichos. Por eso convocaron a Disney y le dijeron que la iban a hacer para cine, aceptando estos de inmediato.
Aun asi, Toy Story 2 no fue fácil, aprendiendo otra lección importante. Pensaban que al ser una secuela no iba a ser tan difícil como la original, y como el equipo creativo estaba centrado en Bichos, contrataron a 2 experimentados animadores, confiando en que las líneas maestras del argumento estaban puestas por Lasseter y su equipo original y que un equipo inexperto si estaba apoyado por otro experimentado, podrían hacerlo bien.
Error. Los directores no tenían confianza en si mismos y buscaban la ayuda de Lasseter, el cual hasta el estreno no se pudo centrar en ella, y lo que vió no le gustó. Se habían equivocado y debían reemplazar a los directores, a los cuales habían fallado al ponerles en un puesto para el que no estaban preparados. Eso hizo reflexionar a Catmull. ¿Por qué habían hecho esas suposiciones tan incorrectas y no haber intervenido antes?
Mientras pensaba en eso, tenían solo 9 meses para entregar un proyecto. El grupo central de creadores, 5 personas, el cual se empezó a denominar Braintrust, eran unos solucionadores de problemas que justos trabajaban genial, consiguiendo una atmósfera que se centraba en el problema sin que nadie se diera aludido ni se pusiera a la defensiva.
Los meses siguientes fueron agotadores para todos los empleados. Estaba tan exhaustos que uno de ellos, se olvidó de dejar a su hijo en la guardería y lo dejo en el parking dentro del coche a pleno sol. Por suerte no le ocurrió nada. Pero el equipo se estaba cayendo a pedazos. Todo esto les llevo a una serie de aprendizajes:
- Reunir el equipo adecuado es el requisito necesario para tener las ideas correctas. Es fácil conseguir gente de talento, pero la forma en que esa gente intereactúa entre si, es la auténtica clave.
- Por ello es mejor centrarse en como funciona un equipo que no en el talento de los miembros que lo componen. Un buen equipo esta formado por personas que se complementan.
Encontrar a la gente adecuado y la química que hace falta es más importante que tener la buena idea.
Muchas personas opinan al revés. Que es difícil tener buenas ideas. Eso es porque pensamos que una idea es algo que va flotando por ahi, perfectamente formada. Pero las ideas no son singulares. Se forman mediante miles de decisiones , muchas veces tomadas por decenas de personas.
Catmull lo tiene claro, y por ello ve absolutamente fundamental en cualquier empresa creativa centrarse en las personas, sus hábitos de trabajo, su talento y sus valores. Cayó en la cuenta de que algunas de las cosas que se hacían en Pixar no daban preferencia a las personas por lo que decidió asegurarse de empezar a contratar gente buena, averiguar lo que necesitaba y asignarles a proyectos que les gustasen, asegurándoles que funcionaban bien juntos.
Asi mismo, pensó mucho en el sistema de excelencia que habían creado. Está bien ser perfeccionistas y buscar la calidad a toda costa, pero debe haber un equilibrio. Si querían mantenerse en el negocio, debían cuidarse, implantar hábitos saludables y estimular a sus empleados para que lleven vidas satisfactorias fuera de su trabajo. Y eso no basta con decirlo, hay que facilitarlo, de ahi que en Pixar, haya piscinas, pista de voleyball o campo de futbol. O no evaluar el rendimiento de la misma forma entre los empleados más jovenes (sin familia) contra los que son padres (sin tener en cuenta el contexto). Invertir en su productividad y felicidad a largo plazo resulta rentable en el futuro.
Franqueza
La única forma de comprender a fondo los hechos y matices para resolver problemas y colaborar de forma eficaz con los demás es comunicarnos profunda y abiertamente, sin guardarnos cosas ni inducir error a la gente, con franqueza. Pero nuestros propios miedos y el instinto de conservación hace que nos reprimamos.
Ed nos cuenta que para que un directivo se asegure de que existe hay que buscar mecanismos que afirmen su valía, como por ejemplo el «Braintrust», una reunión que sucede cada pocos meses para evaluar las películas que hacían. En un entorno cordial, los primeros integrantes del Braintrust hacían comentarios extremadamente constructivos siendo divertidos, inteligentes y francos, no permitiendo que cuestiones estructurales o personales se interpusieran.
Este grupo fue creciendo, pero nunca cambió su concepto, la franqueza. La creatividad debe empezar en algún lugar y en Pixar creen en el poder del feedback franco y vigorizante, y del proceso iterativo. Las ideas solo son buenas cuando son rebatidas y puestas a prueba.
Y algo muy importante: en el Braintrust se detectan los problemas, pero no se indica como solucionarlos. Es al director al que le corresponde señalar el camino a seguir. Asi mismo, no tiene autoridad, no da órdenes. Es el director quien decide qué hacer con el feedback recibido. Esto me suena mucho a como trabajamos en nuestro sector. Al equipo no se le dice qué tiene que hacer o cómo lo debe hacer, se le presenta el problema, la necesidad del cliente, para que sean ellos, entre todos, quienes encuentre la mejor solución.
Una característica fundamental de estas reuniones es la confianza. Los integrantes son personas que han pasado por el mismo proceso, con lo cual se consideran iguales. Y existe la empatía: vamos en el mismo barco, y comprendemos como te sientes porque hemos pasado por lo mismo. Asi mismo, el director está abierto y dispuesto a escuchar la verdad, sabiendo que se está hablando de las ideas y los problemas, no de las personas.
Tu no eres tu idea y si te identificas demasiado con tus ideas, te tomarás a mal que sean rebatidas.
Esto es algo que también lo he vivido mucho en el mundo del diseño. Como los diseñadores defendían a sus mock-ups ante las críticas como si fueran sus hijos, poniéndose a la defensiva y no queriendo cambiar nada. Las opiniones que se ofrecen al dar feedback son un plus, se ofrece asi otro punto de vista para intentar llegar a la mejor solución. No hay que tomárselo como una competición donde se comparen las ideas. Es un trabajo en equipo.
Asi es como definen en Pixar a los «buenos comentarios», o lo que se llamaría «feedback positivo»:
- Una critica constructiva dice lo que esta mal, lo que falta, lo que no tiene sentido.
- Se ofrece en el momento justo, no cuando es demasiado tarde para solucionar el problema.
- Un buen comentario no exige nada, ni siquiera tiene que tener una propuesta de solución. Pero si lo hace, solo la comenta como posible, no como obligatoria.
- Y sobre todo es concreto.
Y es que una crítica constructiva, sirve para construir. Construyes a medida que desmontas, inspirando a las personas que reciben los comentarios. Es una forma de arte en si misma.
En resumen Catmull, tras todos sus años de trabajo, nos ofrece los siguientes consejos para conseguir una empresa creativa:
- Existen muchas razones válidas para que la gente no sea franca con los demás en un entorno laboral. Como directivo es su trabajo averiguarlas y neutralizarlas.
- Si alguien esta en desacuerdo con usted, es que tiene una razçón para ello. Comprende esas razones.
- Si en la organización existe el miedo a hablar de forma franca, es por algún motivo. Averigua que lo provoca, compréndelo y trata de erradicarlo.
- Busca gente que este dispuesto a hablarte con franqueza, y no la dejes escapar.
- La gente vacila a la hora de decir algo que pueda complicar las cosas. Hay que generar métodos de evaluación que descubran la realidad.
- Si se dice más la verdad en los pasillos que en las reuniones, existe un problema.
- Como directivo, que no te sepa mal que no te notifiquen los problemas antes que el resto de la gente. No es una falta de respeto enterarse en una reunión de ellos.
¿Qué opinas? La verdad es que a mi todo lo que comenta me resuena muchísimo y va alineado con los valores en los que realizó mi trabajo. Espero que te guste.