Siguiendo con rutas largas aprovechando las horas de sol, el domingo decidí subir al Ibón de Plan pero por la senda desde Saravillo.
La ruta elegida eran 18,41 km con 1000 metros de desnivel. Al final 4h:11m en movimiento, 5h:36m en total, parando a comer arriba.
Sino se quiere andar tanto se puede subir en coche por la pista hasta el refugio de Lavasar. Desde ahí en 20 minutos llegas al Ibón.
Tambien desde Plan se puede subir, siendo ida y vuelta 14km. Seguramente otro día pruebe ese camino 🙂
El ibón también conocido como Basa de la Mora, es considerado como uno de los ibones más bellos del Pirineo. A finales de mayo, estaba precioso, con aguas turquesas reflejando las montañas.
Las vistas como siempre una pasada con todos los picos que lo rodean.
Al bajar me di una vuelta por Saravillo, un pueblo pequeñito pero super bonito. Las casitas de madera y piedra siempre tienen un encanto especial.
Uno de los espacios que más me gustó del SOS Zaragoza 2019 fue la que salió de la suma de 2 propuestas de @guilleciencia y Jorge Viarte, con los títulos «Doblar el tamaño sin morir en el intento» y «Postmortem Terminator». Dejando de lado que eran bastante marketinianas y llamaban la atención, la propuesta se basaba en cómo anticiparse a todo lo que puede ocurrir cuando el equipo se escala y así estar preparado para que no ocurra.
Aunque lo ocurrido en cada caso era distinto, había algo similar. La empresa por fin tenía dinero y podía ampliar el equipo. En una de las compañías, había sido un crecimiento en todas las áreas (almacen, marketing, desarrollo…) y en la otra era más la parte técnica.
Estas decisiones van ligadas al momento financiero de la empresa.
Lo ideal es que el crecimiento sea gradual, pero en muchas ocasiones eso no es así. Ya sea porque el mercado lo impone (por ejemplo, entra un nuevo proyecto), o por tema económico, muchas empresas tienen a gente absorbiendo esa carga extra de trabajo hasta que pueden permitirse crecer. A veces la tecnología permite que un equipo bueno pequeño absorba un crecimiento de 100 a 2000, pero llega un momento en que si la empresa quiere crecer no basta con ello.
Pueden darse muchos casos distintos. En ocasiones la empresa conoce ya a gente que ha trabajado con el equipo o que trabaja de forma continua, y los absorbe. En ese caso, el proceso es mucho más suave, ya que no hay sorpresas en cuanto a su conocimiento, a su «seniority» ya que se lleva tiempo colaborando de forma conjunta. También es más fácil que conozca más sobre la empresa, los roles de los que ya están dentro, el negocio y producto que desarrollan y lo que se espera de ellos.
Otras veces las personas que se contratan no tienen el nivel esperado, o una falta de conocimiento de hasta dónde llega la responsabilidad de cada uno. Esto puede hacer que no se reparta bien el pastel y que algunos acaben asumiendo más trabajo de lo que les toca, quemándose a la larga. Para solucionar esto, entre los asistentes comentaban que una posible idea era realizar un delegation board.
Otro de los asistentes, con uno de sus comentarios (como muchas veces agudos y certeros9 sugirió que la situación del mercado actual de recruiting la hemos generado nosotros por lo que también tenemos que arreglarla. Sino encuentras seniors, contrata lo que encuentres y gasta el presupuesto en hacerles seniors.
Noviembre vino cargadito de eventos en Valencia y entre ellos uno de los más importantes fue la StartupWeek (@vlcstartupweek) con charlas en diferentes lugares de la ciudad y de diferente temática.
En concreto una de las que más me gustó fue la impartida en Insommnia por Jordan Mirchev (@jordanmirchev) de Trello y Børge Dvergsdal (@borgedv) de Appear.in sobre Future of work, es decir, el «Futuro del trabajo».
Y es que los Milleninials trabajan tienen diferentes espectativas de la vida que las anteriores generaciones y buscan diferentes motivaciones, siendo una de ellas conocer el mundo.
Por ello, buscan compañías que les permitan realizar su trabajo en cualquier lugar, es decir, que creen y fomenten el trabajo en remoto, motivándoles con ello a alcanzar uno de sus sueños.
Y es que aunque el trabajo en remoto pueda parecer complicado a primera vista, tiene muchas ventajas, entre ellas que las empresas pueden alcanzar a los mejores profesionales de todo el mundo.
Y es que no solo los Millenials, sino que determinados perfiles o no viven en el lugar donde está la empresa o no quieren ubicarse en un lugar específico. Y, como empresa, ¿vas a dejar escapar ese potencial por no adaptarte?
Lógicamente no todas las personas están capacitadas para saber o querer trabajar de esta forma.
La confianza y la responsabilidad son elementos claves que deben darse en empresa y empleado.
En mi opinión estos elementos son claves para cualquier forma de trabajo, no sólo debe darse cuando se trabaja a distancia. Porque sino se confía en esa persona o ella no es responsable para entregar el mejor trabajo posible, ¿cómo se va a delegar y crecer?
Siguiendo con el tema del trabajo en remoto, una de sus desventajas es que con la distancia es más complicado establecer vínculos entre los miembros del equipo. Jordan y Børge, especializados en ofrecer software que ayuda a salvar este problema nos contaban como ayudar a construir empatía entre compañeros y equipos que trabajan de forma remota.
Appear.in, es una compañía que desarrolla software para realizar videoconferencias de forma sencilla, llamadas metafóricamente «Rooms».
Cuando se trabaja de forma remota el vídeo es una herramienta extremádamente importante para comunicarse.
Uno de los problemas que más se repiten (desde mi punto de vista) en las empresas es la falta de comunicación. Por ello, si ya en persona es un punto clave que cuesta conseguir (he visto empresas que un pasillo era peor que el Abismo de Helm) en remoto ésta debe ser muy consciente y fluída.
He trabajado en empresas con parte de las personas en remoto, y conseguir que el equipo tenga el mismo mindset es clave.
Por ello si se parte de un equipo que ha trabajado de forma presencial, se debe cambiar la mentalidad, que con las herramientas adecuadas y un poco de consciencia por parte de todos se puede conseguir.
Israel Alcázar comenta en su charla de la CAS 2017 que al descubrir el concepto de análisis transaccional comprendió muchas de las relaciones que veia entre las personas cuando las analizaba en el ámbito laboral.
Las relaciones entre las personas en las estructuras jerárquicas funcionan como relaciones padre-madre-hijo. En la que el jefe es la figura de autoridad y se comportan con él como si lo hicieran con sus padres.
Y desde el punto de vista del jefe, se ve al colaborador como el hijo, al que hay que decirle lo que tiene que hacer porque es lo mejor para el y preguntarle a ver como va, porque no te fías…
Esto en el fondo es una disfunción porque hace que las personas no sean autónomas o responsables para hacer su propio trabajo.
Es un sistema que viene del psicoanálisis desarrollado en los años 50 y que básicamente trata de que con un lenguaje sencillo las personas tengan esa autonomía o responsabilidad. Algo que en principio todos somos capaces de tener a no ser que se tenga alguna enfermedad psicológica.
El análisisis transaccional establece que en estas relaciones, el yo, la persona, se puede comportar de 3 modos diferentes, como padre, como adulto o como niño. Y que la otra persona con la que se interacciona, con la que se establece la relación, le pasa exactamente igual, asumiendo uno de estos roles.
El problema viene cuando en la relación con la otra persona, por ejemplo con mi jefe, yo me comporto como hijo, esperando que mi jefe se comporte como padre. Si lo hace, hay un matching, y no ocurre nada, todo el mundo se ha comportado como se esperaba.
Pero, ¿y si se espera de esa transacción algo diferente?
Es decir, yo me comporto como adulto que soy, y espero que mi jefe se comporte de la misma forma, tratándome de adulto a adulto, y me oriente y me deje esa resposabilidad. Pero si él está acotumbrado a comportarse como padre y me dice lo que tengo que hacer, tratándome como hijo, eso no me gusta.
Estoy segura que te has sentido alguna vez en esta situación.
Por mi parte, espero de un jefe indicaciones, que se comporte como un guía indincando una dirección a seguir pero no que me lleve de la mano todo el camino ni que me vigile constantemente a ver si se descubrirlo yo solita.
Por que en el caso de que me vea perdida, soy lo suficientemente adulta para alzar la voz, reconocerlo y pedir ayuda.
¿Y tú? ¿Me cuentas si te has sentido en esta situación alguna vez?
Nota: La imagen está extraída de la keynote de Israel Alcazar en la CAS 2017
Continuamos con el resumen de la charla de Israel Alcazar (@ialcazar) en la CAS 2017 sobre cómo llegar a ser un equipo de alto rendimiento. En el post anterior hemos analizado qué características debe tener un equipo para no ser solo un grupo de trabajo y que tipos de equipos existen en base a la matriz de autoridad.
¿Qué es un equipo de alto rendimiento?
Hay muchas definiciones sobre qué es un equipo de alto rendimiento.
El concepto de alto rendimiento no es un estado, en un proceso.
Puede que no se llegue nunca ahi, pero el camino hasta conseguirlo es lo que realmente importa.
Lo que importa es ir evolucionando, hasta conseguir cubrir en cierto modo lo que se puede considerar un equipo de alto rendimiento, que cumple los 2 siguientes puntos:
Es capaz de entregar resultados excelentes, que sean eficientes, es decir, de la mejor manera posible utilizando los menos recursos posibles y eficaces, cumpliendo el objetivo.
2. La constitución, que los miembros tenga una elevada satisfacción y motivación.
Para Israel esto segundo es básico porque si sólo te centras en los resultados y no en las personas, las interacciones entre ellas, no estas enfocado en saber si es de alto rendimiento.
Y, ¿cuándo soy un equipo de alto-rendimiento? ¿en qué tareas soy de alto-rendimiento? Porque se puede ser en algunas y en otras no, por eso Alcázar lo ve como un proceso y no un estado. Es imposible estar siempre cumpliendo todo. Si se busca eso solo genera frustración.
¿Qué se necesita para generar equipos de alto rendimiento?
Objetivos claros: Misión y visión clara. Aunque estamos en un mundo incierto deben estar más o menos este establecidas aunque luego se cambien. Alcazar comenta la aproximación de Google de los OKRs, una forma de trabajar que obliga a pensar en objetivos y en como medirlos. Pero para eso se debe definir perfectamente la visión y misión del equipo a grandes rasgos.
Entorno y contexto seguro: todos los miembros del equipo deben ser capaces de sentirse vulnerables. Que se pueda dar feedback o decir que no se sabe hacer algo sin que pase nada.
Co-responsabilidad: responsabilidad compartida de los resultados. Esto muchas veces no se tiene.
Definir bien las reglas del juego: definir los límites de trabajo porque sino se hace de forma explícita se definirán de forma implícita y eso puede que lleve a expectativas que no son reales y se genere fricción y cierto roce. Los límites en los que un equipo puede decidir, que nivel de autoridad, cuales son sus límites para realizar esa tarea, sus canales de interlocución…
En el libro de Patrick Lencioni, de “Las 5 disfunciones de un equipo”, se habla de la cohesión y las 5 cosas que se encuentran en los equipos que hacen que no se cree esta cohesión.
Alcazar comenta que no hay que ver esta pirámide como algo secuencia, un equipo puede tener 1 o 2, o estar en el 3, ir variando…
Alcazar empieza la charla comentando la diferencia entre equipo y grupo de trabajo, ya que mucha gente se llama equipo cuando no lo es, proponiendo la siguiente definición.
Un equipo es un conjunto de individuos que son interdependientes en sus tareas, y que comparten responsabilidades en sus resultados y que operan dentro de los límites de una organización.
Y es que sino existe interdependencia por mucho que los miembros se sienten al lado, sino se comparten responsabilidades seguramente no se esté trabajando en un equipo.
Nos pone un ejemplo grupo de trabajo: un grupo de estudio donde se hablan de temas, se debate pero no tenemos tareas interdependientes ni responsabilidad.
Y es que antes de pensar en equipos de alto rendimiento, hay que preguntarse: ¿somos un equipo?
Alcazar comenta otra definición, en este caso de Imanol Ibarrondo (@energizol):
Donde se introduce el término confianza (red de relaciones de confianza y de alta calidad), de personas diversas (multi-disciplinaridad) y co-responsables (vuelve a aparecer el concepto de responsabilidad) a la que añade que opera dentro de los límites de una organización, ya que le parece interesante establecer límites.
Con lo cual la primera agrupación que se puede encontrar en las empresas es ser un grupo de trabajo. Si se cumplen los requisitos que se acaban de nombrar se puede pasar a ser un equipo. Y es que ya en muchos casos no se llega a eso, habiendo que trabajar el ser un equipo, a trabajar en la corresponsabilidad, el hecho de compartir…
Una vez que se tiene el equipo montado, ¿qué suele pasar?
Normalmente existe una persona llamada jefe, líder, manager… que marca los criterios de lo que el equipo debe hacer y también suele marcar los comos, es decir, cómo el equipo debe realizar ese trabajo.
Pero el propio equipo podría decidir sobre el cómo hacer las cosas y no sólo el manager quien decide cómo trabajar. Eso en agilidad se llama equipos auto-organizados.
Es decir, es un nivel superior en cuanto a la autonomía y la autoridad del equipo.
Y el manifiesto agile se queda un poco por aquí, pero existen niveles superiores de equipos.
Hace años que vi este vídeo de Victor Küppers sobre la importancia que tienen las actitudes en el cambio personal, y al hilo de un email que he recibido de una persona de Recursos Humanos, lo he buscado en el blog, pensando que lo había comentado ya en alguna entrada. Como es uno de los que más me han gustado, voy a hablar de él.
Victor Küppers, nos da una charla magistral sobre el concepto de la actitud (minuto 1:29) en la que además de aprender vas a pasar un buen rato.
Estamos rodeados de personas serias, correctas y profesionales pero hay otras que generan una sensación de Ole, ole y ole!!
Las personas somos como bombillas, porque trasmitimos, bombillas con patas ya que nos movemos por la vida.
Y hay personas que van a 30.000 watios y otras que van fundidas.
Todos trasmitimos algo, pero hay veces que conocemos a alguien y decimos «Ole, ole y ole!! Vaya espectáculo!», pero hay otras que conocemos a alguien y al cabo de 3, 4 segundos, decimos: «Pues….»
Llámalo feeling, química… cómo quieras, pero trasmitimos sensaciones y captamos las sensaciones que nos trasmiten los demás.
Y es que hay una crisis espectacular de estado de ánimo.
Hay mucha gente que está desanimada, desbordada, desquiciada, hasta el coco de todo y eso hace que perdamos nuestra manera de ser.
Victor nos comenta que existe una fórmula para ver cuánto vale alguién como persona:
(C + H ) x A
La C son los conocimientos, la H, habilidad, la experiencia, pero la A, es la actitud.
Y ¿qué es lo importante de la fórmula?
Pues que la C suma, la H suma, pero la A multiplica.
La diferencia entre las personas increíbles no está ni en la C ni en la H, está en la A.
No son personas geniales porque sepan un montón o porque tienen mucha experiencia, sino por su manera de ser.
Todas las personas fantásticas tienen una manera de ser fantástica.
Y con los jefes pasa lo mismo, de todos los que has tenido, ¿con cuál te quedarías?
La C y la H son muy importantes, como dice Küppers, no hay nada peor que un inútil muy motivado… Pero no elegimos a la gente por sus conocimientos sino por su manera de ser y era una jefa brutal por su manera de ser.
Con los amigos es más fácil, ya que nadie elige sus amigos por curriculum, los elegimos por la manera de ser. A ti te aprecian por tu manera de ser.
Ayer en Las Naves fue el primer encuentro de una serie de 3 que se van realizar en torno a la realidad virtual para abordar diferentes problemáticas o retos sociales a los que esta tecnología puede dar respuesta, organizados porCol·lab, en este caso sobre Realidad virtual y Diversidad Funcional.
Mesa redonda con ejemplos de cómo aplicar realidad virtual en casos de diversidad funcional, diálisis y autismo (TEA). 😍 de los proyectos! pic.twitter.com/obyDOePpxl
Durante la primera parte del evento, César Mari Jefe de sección de la Oficina Municipal de Atención a la Diversidad (OMAD) nos expuso cifras sobre la evolución en la ciudad de Valencia de los casos de diversidad funcional, haciendo un repaso de los principales problemas que se encuentran por tipo de diversidad, y por área (educación, sanidad…).
Y es que las cifras asombran. De los 791.632 habitantes de Valencia, 120.767 presentan algún tipo de diversidad funcional (cifras de 2016).
Un 15,25% de la población de la ciudad de Valencia presenta algún tipo de diversidad funcional
El mayor grupo de personas se encuentra situado en la franja de 45-65 años, un 32,77%, personas que aun les quedan muchos años por delante, y cuya calidad de vida se ve afectada.
Marcos Fernandez, Director de ARTEC y profesor de la Universidad Politécnica de Valencia, quien lleva desde el año 92 trabajando en desarrollar aplicaciones de realidad virtual, dio un repaso a la evolución de la tecnología, resaltando sabiamente que hay que lo complicado es entender para qué podemos usar estas tecnologías.
La tecnología es si, no resuelve problemas. Es una herramienta que hay que saber usar.
Posteriormente hubo una mesa redonda con Elena Olmo, coordinadora de NeuroEducation en LENI Lab (@LabLENI) de la Universidad Politécnica de Valencia, Borja Pérez, Doctor en Fisioterapia, y 2 integrantes de la compañía Nesplora (Maite, psicóloga y Marco, comercial) quienes explicaron sus diferentes proyectos y comentaron varios aspectos y limitaciones de estas tecnologías.
Scrum es un framework (marco de trabajo) dentro del cual las personas pueden abordar problemas complejos, a la vez que ofrecen productos de manera eficiente y creativa del más alto valor posible.
Web de scrum.org
Scrum proviene del trabajo de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi cuando publicaron «The New New Product Development Game» en Harvard Business Review (HBR) en 1986.
Su forma final proviene de “Scrum Development Process” presentado por Ken Schwaber en OOPSLA 95. Tanto Ken Schwaber como Jeff Sutherland son considerados sus creadores oficiales.
Aunque para Takeuchi y Nonaka, Scrum está relacionado indirectamente con el software. Tiene que tiene más que ver con el liderazgo y el funcionamiento de las principales compañías del mundo, tal y como aparece su artículo en HBR llamado «The Big Idea: The Wise Leader».
En sí mismo, no es un proceso o una técnica, sino que como marco de trabajo, para desarrollar complejos productos de software, pudiendose emplear varias procesos y técnicas. Presenta varios componentes, roles, eventos, artefactos y reglas, que tienen un propósito muy claro y son esenciales para el éxito de Scrum.
Sirve especialmente para ver de forma clara la eficacia relativa de las prácticas de desarrollo y gestión de producto para que se pueda mejorar.
Si de verdad se quiere lograr un cambio en la forma de trabajar, éste debe contar con el apoyo de «los de arriba».
Los stakeholders deben respaldar al Product Owner con conocimientos e información de los productos o servicios a desarrollar y apoyar al Scrum Master para provocar un cambio organizacional que fomente el empirismo, la autoorganización, la inteligencia y el poder decidir de forma inteligente cuando el producto está listo para ser lanzado.
Los 3 pilares de Scrum
Dentro de los principios Agile, vivimos en un mundo de constante cambio e incertidumbre por lo que es imposible predecir a futuro cual va a ser la siguiente innovación.
Scrum se basa en la teoría empírica de control de procesos. El empirismo afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y toma decisiones basadas en lo que se conoce.
Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad del mundo en el que vivimos y controlar el riesgo.
Tres pilares sostienen la implementación del control del proceso empírico:
El pasado miercolés asití a una formación sobre cómo medir el impacto social de una actividad, aprendiendo a desarrollar los indicadores de medición necesarios.
Gracias a la metodología de B Corporation, se ha creado un movimiento global con más de 2.200 empresas en 50 países y 130 sectores con el objetivo de crear un modelo económico más humano y sostenible.
Pablo Sánchez fue el profesor que nos explicó los conceptos de la Teoría del cambio . Y es que no sólo los gobiernos deben implusar por cambiar el sistema que está claro que no funciona, sino que las empresas y los ciudadanos somos también responsables.
Y es que está demostrado que existen alternativas de compañías que son viables.
Que tienen beneficios preocupándose a la vez de generar un valor para la sociedad.
Utilizamos cookies propias y de terceros para fines analíticos. Al hacer clic en “Aceptar” usted acepta que las cookies se guarden en su dispositivo. Alternativamente, puede configurar sus preferencias clicando “Configuración”. ConfiguraciónRechazarAcepto
Privacidad & Ley de Cookies
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these cookies, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may have an effect on your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
