Trabajo en remoto o presencial
LLevo unos 10 años trabajando en empresas de todo tipo, grandes y pequeñas, y hablando con mucha gente sobre el tema, tanto dentro como fuera de España.
Como ya he comentado en anteriores artículos creo que una buena relación entre trabajador y empresa se basa en una confianza plena. En dar ambos lo mejor de si mismos para cuidar esa relación en beneficio de ambos.
Escritorio de bambú LILLÅSEN (IKEA)
Si no se confía en la responsabilidad del trabajador, el jefe debe estar constantemente encima, controlándolo. Qué hace, qué horario lleva… Eso a mi modo de ver, impide que la organización crezca de una forma sana, aparte de un desperdicio de recursos al tener a los managers haciendo de «padres».
Puede que en determinados puestos de trabajo con una alta rotación tenga que ser así, pero en el sector que me encuentro quiero pensar que no.
Trabajo presencial
Para mi la mayor ventaja que tiene el trabajo presencial es la posibilidad de interactuar con las personas directamente, y la creación de equipo. No digo que no se pueda crear equipo en remoto, pero creo que cuesta más.
Y es que pese a que hoy en día la comunicación es más directa y efectiva que nunca, se pierden matices, como los correspondientes a la comunicación no verbal, que son los que transmiten mayor confianza.
El roce hace el cariño, ya lo dice el refrán
He estado en varias empresas que por tener separados a 2 departamentos en distintas planta del edificio ya no existía ese sentimiento de grupo e implicación. Y eso que eran ambos desarrolladores! Que cuando son dos departamentos diferentes, Call Center y Devs, por ejemplo, la cosa empeora (menos mal que está UX por en medio intentando que se comuniquen je je!)
Creo que se podrían haber hecho muchas cosas por intentar evitar eso, pero volviendo al tema, el estar trabajando en remoto, obliga a realizar un mayor esfuerzo de empatía por esas personas que no conoces físicamente.
Trabajo en remoto
El trabajo en remoto tiene para mi varias ventajas:
- Acceso a los mejores profesionales allá donde estén, ya no tienes que preocuparte de buscar gente que viva en tu ciudad sino que tienes el mundo entero para buscar.
- Evitar perder tiempo y dinero en transporte (y menos contaminación en muchos casos). Ese ahorro de tiempo repercute en una mayor calidad de vida.
- Flexibilidad laboral. Normalmente las empresas que realizan este tipo de trabajo, al confiar en las personas, no les obligan a estar de 9:00 a 18:00 en su sitio, permitiendo que se organicen como quieran. Lo importante es que el trabajo salga.
- Muchas veces, el estar rodeado de personas, hace que haya estímulos que interrumpen el estado de «flow» propuesto por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi en 1975. El estar en remoto mucha veces hace que cunda más el tiempo de trabajo al no gastarlo en distracciones no productivas.
- Se evita que todos los trabajos se concentre en las ciudades más grandes, pudiendo vivir el trabajador donde desee. En España, hay muchas más oportunidades laborales en Madrid y Barcelona, y mucha gente se ve obligada a vivir allí si quiere prosperar profesionalmente. Esto es una serpiente que se muerde la cola, al masificarse y encarecerse estas ciudades, bajando su calidad de vida, y dejando otros núcleos vacíos.
- Ahorro de costes para la empresa al no necesitar pagar el alquiler de un local.
Esa mayor calidad de vida y confianza, genera en los empleados una sensación de gratitud y estima hacia la empresa. Los trabajadores se vuelven leales.
Creo que funciona mucho mejor cuando todos los miembros están en remoto, pero aun así con sólo una parte también funciona, siempre que exista la cultura y las herramientas adecuadas.
¿Algunos ejemplos? Ahí van…
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Getting Things Done® (GTD®)
Getting Things Done® (GTD®) es una metodología para ser más productivo sin estrés. Escrita por David Allen y publicada en un libro en 2001, en un principio estaba dirigida a altos directivos, pero su uso puede ser aplicado a cada aspecto de tu vida.
Your mind is for having ideas, not holding them®
(David Allen)
Se basa en la idea de que nuestra mente es para generar ideas, no para mantenerlas, con lo que sino almacenamos de forma correcta las ideas, pensamientos… que vamos teniendo, el espacio que ocupan no permitiendo entrar a otras o el miedo a olvidarnos de ellas, nos genera un entimiento de estrés constante.
Más que un conjunto de consejos para la gestión del tiempo y la organización, GTD® es un sistema de gestión total. Allen crea un modelo coherente para almacenar elementos clave, los cuales aun pueden ser necesarios para nosotros, tanto para su uso futuro como presente.
El GTD es para no hacer, o más bien hacer sólo lo que vale la pena hacer.
Se trata de reducir la presión entrante de tareas por hacer aparcándolas en un sistema de almacenamiento auxiliar para centrarse en hacer sólo algunas.
En este mundo de información, constantemente nos están llegando nuevos datos, proyectos, ideas… que procesar que se suman a los que ya teníamos. El propósito de su proceso de gestión de flujo de trabajo es facilitarnos el hacer buenas elecciones sobre lo que estamos haciendo en ese momento.
Regla de los 2 minutos
A mi modo de ver, lo que cuenta Allen es de sentido común, y seguramente muchas de las cosas ya las haceis en vuestro día a día. Un ejemplo muy sencillo es la regla de los 2 minutos descrita en el diagrama superior.
La idea es muy sencilla. Cuando algo te llega, lo primero que te preguntas es si puedes hcer algo con eso. Si la respuesta es si, piensas en cual es la siguiente acción que quieres hacer con eso. Y si esa acción te cuesta menos de 2 minutos, la haces en ese momento, sino la delegas o la pospones apuntándola en un calendario si es para hacer en una fecha específica o en tu sistema de siguientes acciones.
GTD® en 5 pasos
La metodología se basa en 5 pasos que son los que naturalmente suceden en nuestra mente con las acciones más simples, solo que muchas veces lo hacemos de forma automática (Natural Planning Model) y no le ponemos nombres.
¿Qué busca el usuario en una web?
Las personas accedemos a internet buscando satisfacer una necesidad de información y/o realizar una transacción.
Este artículo vamos a hablar sobre el primer caso: la satisfacción de una necesidad de información, basándonos en el libro de Mario Pérez-Montoro Gutiérrez, «Arquitectura de la información en entornos web«. Te recomiendo su lectura si te gusta el tema.
Tipos de necesidad de información
Existen 4 tipos de necesidades informativas:
- Necesidad de información concreta (NIC) o búsqueda de un item conocido. Esta necesidad responde al momento en que el usuario busca cuánto vale un vuelo de Barcelona a Nueva York o quién ganó la copa de futbol en 1982. Es una necesidad que se puede formular de forma exacta y que se resuelve a partir de una única respuesta.
- Necesidad de información orientada a problemas (NIOP). En este caso, no acostumbra a presentar unos límites bien definidos o no se puede establecer si se necesita más información para resolverla. Para ello, el usuario navegará a través de diferentes items de información hasta que crea que ha resuelto su necesidad. El ejemplo que nos presenta Mario Pérez-Montoro en su libro sería conocer la relación entre la educación de un país y su economía.
- Necesidad de información exploratoria (NIE) o búsqueda exploratoria. En este caso se busca una respuesta útil dentro de un conjunto de respuestas localizadas previamente. Lo que ocurre es que no estamos seguros de que la respuesta elegida sea la más adecuada. Por ejemplo ocurre, cuando después de haber investigado varios hoteles para las vacaciones que se ajustan a nuestro presupuesto, buscamos opiniones de otros usuarios que nos ayuden a decidirnos sobre el tema.
- Necesidad de información sobre búsquedas previas (NIBP) o recuperación de una búsqueda. En este caso el problema de necesidad de información se resuelve volviendo a localizar una información que ya habíamos encontrado previamente, como cuando abrimos una página web que tenemos guardada en favoritos.
¿Cómo resuelvo mi necesidad de información?
Dependiendo del contexto, la forma de satisfacer esa necesidad cambia. Un niño pequeño, le pregunta a su madre, en el instituto le preguntamos al profesor, en un aeropuerto a la persona del mostrador de información, antiguamente si estábamos perdidos con el coche por una ciudad, al primer peatón que pase.
¿Buscar trabajo o encontrar una pareja? Es más parecido de lo que crees!
Hablando con un Sergio (@delacasa), salió el tema en plan broma, pero luego me quedé pensando y me pareció que valía la pena profundizar un poco más y hacer escribir sobre ello. Y es que aunque no lo parezca, elegir un (buen y estable) trabajo es igual de complicado que encontrar una (buena y estable) pareja.
Esta claro que podemos estar solos, pero al ser humano le gusta la compañía y aparte de satisfacer ciertas necesidades, a muchos, nos gusta compartir nuestra vida con una persona especial.
Lo mismo ocurre con el trabajo. A no ser que partas con cierta ventaja económica, tal y como esta planteado el mundo en el que vivimos, necesitamos dinero para vivir y satisfacer nuestros deseos. Osea que no queda más remedio que trabajar.
Y ambas uniones para que sean duraderas deben cumplir las necesidades de ambas partes y evolucionar al mismo ritmo.
Por lo que… ¿quién es esa persona/empresa indicada que quiera compartir su vida conmigo?
Caso 1: No tienes donde elegir (o lo que a ti te interesa, no le gustas)
Si lamentablemente no tienes mucho donde elegir, no te comes mucho la cabeza. Te quedas con lo que hay en ese momento en el mercado, y/o te contentas con lo que has conseguido e intentas ser feliz o intentas ir mejorando con el tiempo.
En el tema personal, vas al gimnasio a ponerte en forma, te compras nueva ropa… o si lo trasladamos al mundo laboral, buscas formarte más, apuntándote a cursos o leyendo blogs.
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Investigación de usuarios en la BBC, un caso práctico con impacto
Júlia Ivorra da una de las charlas que más me ha gustado este año: Investigación de usuarios en la BBC, un caso práctico con impacto.
Nos cuenta como en la BBC Sport habían desarrollado un ecosistema de productos y servicios (online y offline) para su audiencia y querían, aprovechando un verano lleno de deporte, mejorar los servicios de la BBC online y preparar la cobertura de las Olimpiadas de Tokyo 2020.
Para Tokyo 2020 se espera una media de 7 dispositivos por usuario. Ahora es de 4, @julsivo en #uxspain #ux #design
— Ricardo Tayar (@rtayar) 13 de mayo de 2017
El objetivo era averiguar cuáles eran las motivaciones de nuestros usuarios para conocer porque usaban unos productos u otros. Es decir, averiguar como estaba la BBC integrada en la vida de las personas.
Pero no querían hacer una investigación que sólo generase un informe tocho de entrega al final del verano que solo vieran (en el caso de que lo lean) los jefes, en vez de todo el equipo, por lo que definieron como querían que fuera su proyecto de investigación:
- Tenía que ser agile
- Tenía que ser reportada diariamente. Integrada con el trabajo. No sólo un informe al final del proceso
- Involucrando a todo el mundo
#uxspain @julsivo la investigación rigurosa llega tarde, se convierte en un entregable y sólo se incluye a decision-makers
— WeQuestionOurProject (@wequestion) 13 de mayo de 2017
Tenían unos 30 eventos para analizar en 3 meses y medio. Y pensarás, ¿por qué tantos?
Pues porque cada evento es único, y la gente que los sigue es diferente, no es la misma persona la que sigue el golf que la que ve el futbol.
Research goals, research framework and research rounds. @julsivo #uxspain pic.twitter.com/eSSvEvPyfu
— Daniel TorresBurriel (@torresburriel) 13 de mayo de 2017
Dividieron la investigación en 4 rondas con 4 participantes cada uno, realizando un análisis de resultados en cada ronda y difundiendo al equipo lo que estaban descubriendo.
Informaban al resto del equipo en vivo, mientras estaban pasando los eventos.
Iban publicando todo lo que iban averiguando en un canal de Slack consiguiendo que la gente les hiciera preguntas para que el equipo de investigación se las preguntase a los usuarios. O si veían algo raro en las analíticas, lo comentaban para que intentaran averiguar porque sucedía.
Como todo el mundo seguía el canal, muchos incluso se acercaban a las entrevistas que les interesaban.
Todo el equipo estaba hablando de usuarios, de cómo usaban sus productos.
Consiguieron erradicar, el típico “yo creo”, «a mi me gusta» o “he leído un post que dice esto”.
A nivel formal después de cada ronda iban difundiendo lo que aprendían colgando en una pared de la oficina las cosas para que todo el mundo las tuviera presente.
También crearon artefactos UX: un journey map de toda la información que les estaba llegando. Y lo mejor, es que estos artefactos se siguen usando a día de hoy, no son algo puntual.
Están basados en algo real. En casos de usuarios reales.
Y a un nivel superior, pasó algo muy bonito. Los jefes ya no estaban encerrados en reuniones decidiendo que iban a hacer, sino que iban leyendo el mismo canal y haciendo preguntas cuando creían conveniente.
"Involucrar a los desarrolladores, diseñadores y product managers fue clave en la investigación de usuarios en la BBC" @julsivo #uxspain pic.twitter.com/FCKHXQd5Vp
— Designit Spain&Latam (@Designit_ES) 13 de mayo de 2017
Y es que como comenta Julia, si sólo involucras a los jefes mandándole sólo a ellos el informe, en vez de a todo el equipo, acaba pasando que parece que están en una bola de cristal, aislados, con conocimientos únicos que solo poseen ellos.
Habían conseguido q los stakeholders hicieran User Centre Design.
Así cuando los jefes tuvieron que tomar decisiones estratégicas, las tomaban en base a casos reales.
Y cuando compartían los nuevos objetivos estratégicos a seguir todo el mundo los entendía y supo porque se habían tomado esas decisiones.
A mi modo de ver, una de las cosas que más fallan las empresas es en conseguir que todo el mundo comparta la misma visión del negocio. Qué los de arriba tengan información del día a día para tomar decisiones y encaminar el futuro de la empresa y qué las elegidas sean entendidas por toda la compañía.
Porque se puede IMPONER remar en una dirección, pero se avanza mucho más rápido cuando todo el equipo CREE que es la correcta.
En resumen, Ivorra finaliza compartiendo lo que ha aprendido en base a este proceso y que aplica en su día a día:
- Ser agile: dividirlo todo y realizarlo a menudo
- Ser transparente: todo el mundo tiene acceso a leer los proyectos e involucrarse en la investigación
- La investigación tiene que tener un propósito, se hace para ayudar a otros a hacer mejor su trabajo.
La investigación debe tener un propósito. Se hace para ayudar a otros a poder hacer mejor su trabajo, @julsivo en #uxspain #ux #design
— Ricardo Tayar (@rtayar) 13 de mayo de 2017
Muchas gracias Julia por compartir un caso real de trabajo. Me ha encantado!
Diseñar servicios cara a cara
Una de las charlas que más me ha gustado ha sido la de Itziar Pobes de la empresa WeQuestionOurProject, un estudio de diseño de servicios en Barcelona.
Good #uxspain2017 Muy interesantes las ponencias de esta mañana @uxspain #servicedesign @wequestion ¡Seguimos! pic.twitter.com/1GFu74MAqM
— Marta Serra (@mserrapou) 12 de mayo de 2017
Itziar nos comenta 3 ejemplos de proyectos que han realizado (me encanta cuando nos los ponentes nos cuentan ejemplos).
El primero trata sobre un pequeño ayuntamiento el cual, su población al estar cerca de la universidad tenia un elevado porcentaje de gente joven. Éstos les empezaron a hablar y a preguntar dudas usando las cuentas de Facebook y otras redes sociales que poseía la institución.
¿Y qué pasaba? Que sino respondan quedaban mal, por lo que aunque no era muy legal responder a algo oficial por ese medio, prefirieron dar el servicio.
Y los ciudadanos estaban encantados.
La alcaldesa se enteró y en vez de pararlo, decidió ver como podía mejorar el sistema. Incluso decidió tirar la oficina y construir una nueva generando un montón de inquietudes en el equipo de atención al ciudadano, al no tener ni un sitio donde trabajar. Y es en estos momentos, es cuando el equipo de Itziar entró a trabajar.
Itziar Pobes, Service Design cara a cara @wequestion #servicedesign #uxspain2017 pic.twitter.com/L7gintEsbS
— Gema Gemita (@GemaHoang) 12 de mayo de 2017
Empezaron a investigar las dinámicas de trabajo, cuales eran los diferentes servicios que los ciudadanos podían hacer… construyendo prototipos muy rápidos mediante cajas de cartón en la oficina en obras para ver como interactuaban en una situación real, probando la experiencia en la oficina.
Prototipao físico en el diseño de servicios con @wequestion en #uxspain pic.twitter.com/F5PfTV3Mrl
— Rubén Caldera (@scdone123) 12 de mayo de 2017
El resultado final fue muy visual y tuvo mucho impacto, y el ayuntamiento, que siguió contando con WeQuestionOurProject durante los años siguientes, les ha gustado tanto la nueva forma de enfocar sus servicios, que ha llegado a montar incluso su propia oficina de innovación.
Rediseño de oficina aplicando service design
El siguiente proyecto consistía en una app para evitar la soledad a las personas mayores.
Cuando llegaron al proyecto ya estaban realizando un segundo proyecto piloto con desarrollo, equipo de UX y accesibilidad, de desarrollo, equipo de servicios sociales, personal de Evaluación de políticas públicas…
La paradoja de elegir
En esta TEDTalks, el psicólogo Barry Schwartz comenta un principio central de las sociedades «avanzadas»: la libertad de elección.
Todos sabemos las ventajas que tiene el poder elegir entre miles de opciones, pero Schwartz nos comenta sus desventajas, como nos afecta psicológicamente, haciéndonos menos felices y más paralizados.
Nos pone por ejemplo el caso de la autonomía del paciente, donde cuando estamos malos y vamos al médico y le preguntamos qué tratamiento es mejor, nos cuenta que tenemos la opción A y la opción B, ambas con sus beneficios y riesgos, para que elijamos nosotros.
Traspasa el poder de la decisión de una persona especializada, con conocimientos avanzados sobre el tema, a una persona enferma, y que no está seguramente en el mejor estado emocional para tomar decisiones.
Antiguamente, la vida de la gente era más o menos la misma. Estudiar, trabajar, casarse y tener hijos. Como mucho elegías con quién comenta Schwartz.
Pero hoy en día esto ya no es así, ¿Me quiero casar? ¿Es mejor tener hijos antes de empezar a trabajar? ¿Qué trabajo quiero? … Este universo de posibilidades hace que nuestro cerebro pierda mucha tiempo y recursos pensando en ellas, ya que la respuesta a esas preguntas nos inquieta más que los temas cotidianos del día a día.
Así mismo, gracias al poder de la tecnología, tenemos la oportunidad de estar conectados en cualquier parte del mundo, ya sea al trabajo, a redes sociales…
Pero esa situación de saber que tenemos esa posibilidad conlleva a que no disfrutemos de la experiencia que estamos viviendo en el momento actual, ya que en ligar de estar 100% focalizados en el presente, estamos pensando: «Debería contestar ese email» o «Cuantos me gustas tendrá la foto que subí ayer».
Las desventajas de tener donde elegir
Todos sabemos las ventajas que tiene el poder elegir, pero Schwartz nos quiere hablar de lo contrario. Paradójicamente, el tener más opciones nos paraliza en vez de volvernos más libres.
Cuando el número de opciones es elevado dejamos la decisión para el futuro.
Y ese futuro nunca llega, porque siempre nos siguen pareciendo una información difícil de procesar y de elegir. Barry nos cuenta un ejemplo que descubrió un colega suyo cuando a los personas les presentaban opciones apara elegir inversiones para un fondo de retiro voluntario.
Libro de Barry Schwartz»The Paradox of Choice» donde nis cuenta sus investigaciones
Cuantas más opciones había, más bajaba el ratio de participación. Es decir, menos personas se veían capacitadas de elegir al agobiarse ante tanta opción y tener miedo de elegir una que no fuera adecuada.
Pero aun en el caso de que venzamos esa parálisis y elijamos una, resulta que nos sentimos menos satisfechos que si hubiéramos tenido menos opciones.
Una vez elegida, seguimos pensando (y más si no nos satisface del todo) que otra opción podría haber sido más adecuada. Y esa alternativa imaginada, induce a lamentar la decisión tomada, restándole satisfacción a la elección realizada, aunque en verdad era la más adecuada.
Y es que ante tantas opciones disponibles no podemos dejar de imaginar los beneficios que tienen las que no hemos elegido, sintiéndonos infelices (y en algunos casos, estoy segura que más de un@ si tiene el poder adquisitivo suficiente, comprará varias diferentes je je)
También influye el factor responsabilidad. Si solo podemos elegir una cosa y no funciona, la culpa no recae sobre nosotros ya que no podíamos hacer nada más. En cambio, al tener opciones, el peso de la responsabilidad es todo nuestro, pensando que podíamos haberlo hecho mucho mejor.
Otra desventaja son las expectativas generadas. Si entramos a una tienda y vemos que existen 12 tipos diferentes de pantalones, aparte de gastar un tiempo precioso probandonos todos, al salir aunque hayamos comprado uno que nos queda bien, nuestra mente piensa que con tanta opción debería haber alguno mejor, uno que fuera perfecto.
Y esas expectativas generadas y no satisfechas nos generan malestar y tristeza.
Aunque el pantalón sea el mejor de nuestra vida, con todas las opciones no lo sentimos perfecto y nos decepciona, llegando a pensamientos de que cualquier cosa en el pasado era mucho mejor.
Vivimos con unas expectativas tan altas que cualquier cosa nos decepciona, haciéndonos eternos infelices.
Y Schwartz hace un apunte: «El secreto de la felicidad es tener bajas expectativas»
¿Pesimista? ¿O realista? Lo seguro es que así nunca te decepcionan 😉
Alberto Barreiro en el CXMeeting
Alberto Barreiro es actualmente CXO (Chief Experience Officer) del grupo Prisa. Y como explica muy bien, es un reto muy grande, ya que como CXO te metes en medio de todas las batallas posibles que hay en la organización y eso conlleva a chocarte con las estructuras tradicionales de empresa que no están orientadas hacia el cliente, hacia las personas, sino que son un poquito ombliguistas y más orientadas hacia procesos tradicionales.
Su tarea es, en resumen, representar a la audiencia, a las personas, dentro de la empresa y orientar la propuesta de valor para que los tenga en cuenta.
Y dice una frase que me ha gustado mucho:
Si una empresa tiene un CDO (Chief Digital Officer) tiene un problema, porque TODA la empresa tiene que ser Digital desde arriba. El CEO tiene que ser el propio CDO.
Si no tiene un problema, porque se esta perdiendo la capacidad de actuar en un mundo que es mucho más complejo. Y comenta que quizá pase lo mismo con el CXO o con el Director de Customer Experience. Todo CEO debe ser CXO, porque su rol debe ser capaz de representar a sus audiencias, a las personas, a sus usuarios dentro de la organización.
Sólo son capaces de competir las empresas que están creadas y centradas alrededor de las personas.
Es el criterio diferencial básico de la economía en la que entramos.
Pasión por las emociones
Los «Cognitive bias» o sesgos cognitivos nos influyen a la hora de tomar decisiones, de decidir si comprar algo o no. La gran mayoría son inconscientes, las tomamos sin tener en cuenta la parte racional. Entran en cuenta, los recuerdos, el pasado, la presión social, el contexto… pero la racionalidad queda excluida.
Como dice Angela Ahrendts (Former Burberry CEO): «En un mundo omnicanal da igual donde compren. Quiero que me compren la marca«.
Y es que para poder tener una experiencia completa hay que tener una manera holística. No solo vale con tener los beneficios racionales de descubrimiento de producto, características, opciones… Tenemos que tener contenido, una historia, tener la capacidad de involucrar a la gente en tu historia, que te crean, generar una confianza. Y a partir de esa confianza ya vendrá la venta.
El componente racional es la mínima parte de la experiencia. Tenemos que pasar de un modelo transaccional a un modelo relacional.
Dimensiones de la experiencia: Duración, Intensidad, Contexto, Razones (desencadenantes), Interacción, Medio, Sentidos, Emociones, Significado
De todas estas variables, tienen un componente emocional las siguientes: Intensidad, Contextos, Desencadenantes, Sentidos, Emociones y Significado. Y para Alberto la más importante es el «Significado», lo que te llevas. ¿Qué es lo que te aporta a ti como individuo hacer tal cosa, o comprar ese producto?
Toma de decisiones entre personas y marcas
Y nos pone un ejemplo con dos cafeterías. La manera más sencilla que tienen 2 empresas de competir es la económica. Ante un producto igual, la que lo tiene más barato, triunfa.
Un 80% de las empresas compiten de forma económica.
Otras compiten en producto (mejor café, una máquina nueva, mejores sillas…) y la gente estamos dispuestos a pagar un plus por un mejor producto. Se compite mejor si ofreces una calidad superior que tu competencia.
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Relación empresa-trabajador
Para mí en cualquier relación empresa-trabajador la confianza y preocupación de uno por el otro es clave.
Se establece un contrato donde la persona recibe un sueldo justo acorde a la valía de un trabajo realizado con el mayor empeño posible.
Sin una confianza mutua no se llega a ningún lado, como se ve en empresas donde existe una alta rotación, o empleados que no dan el máximo en su día a día.
Como jefe, espero que pongas tu talento y toda tu motivación para cumplir tu trabajo, y como empleado, espero que veles por mi y reconozcas el esfuerzo que hago.
Si tuviera una empresa preferiría tener empleados que están ahí porque les gusta, y no porque no les queda más remedio y necesitan ese sueldo para vivir. Empleados que aunque les ofrezcan otros trabajos e incluso puede que mejor sueldo, prefieran quedarse en la empresa, con ganas de construir algo juntos (de hecho he tenido jefes con pensamientos similares que incluso nos animaban a hacer entrevistas)
Pero la realidad que veo a mi alrededor es bien distinta muchas veces. Tanto por un lado como por el otro. Empleados que solo trabajan porque tienen que pagar sus facturas, y empresas que se aprovechan de ese miedo al despido, no valorando a las personas que luchan cada día, sacando adelante esa compañía.
El miedo al despido, en sectores donde la crisis ha sido fuerte, ha hecho mucho daño aceptando condiciones que a la larga sólo perjudican.
O peor aun sino te despiden. Que te hagan el famoso «mobbing», antiguamente llamado acoso laboral, o «bossing» si viene de los superiores hasta que no aguantes más y te vas (con el ahorro del finiquito por parte de la empresa y quedando la víctima encima sin prestación social).
Un ejemplo en un caso que he visto recientemente a un amigo:
El efecto Einstellung
El llamado efecto Einstellung («de focalización») se define como la tendencia del cerebro humano a aferrarse a la solución más conocida, es decir, la primera que llega a la mente, impidiendo ver otras alternativas o mejores.
Nuestro cerebro, ante un problema o situación, intentando conseguir la máxima eficiencia, tiende a buscar patrones basados en conocimientos y experiencias anteriores para hallar la solución.
Por ello, cuantos más conocimientos y experiencias tengamos sobre una materia (o en otras materias), más fácil será para nuestro cerebro llegar a la solución del problema.
Una vez que tenemos un método eficaz para hacer algo, ¿para qué voy a gastar más tiempo investigando nuevas técnicas?
Sin embargo, a veces, este atajo cognitivo hace que renunciemos a explorar ideas alternativas, impidiéndonos ver soluciones más eficientes a las conocidas.
Este tipo de enfoque equivocado es especialmente fácil en ciencia porque a veces tu intuición inicial sobre lo que está pasando resulta engañosa. Tienes que desaprender tus viajas ideas erróneas incluso mientras estás aprendiendo las nuevas.
Barbara Oakley, «Abre tu mente a los números»
Desde los años 40, los psicólogos han documentado esta clase de comportamiento, pero hasta ahora no se sabía con certeza qué mecanismos lo impulsaban.
Varias investigaciones recientes han comprobado que al estudiar los movimientos oculares de jugadores de ajedrez, las soluciones preconcebidas desvían la vista de otras áreas del tablero.
Y es que confiamos demasiado en lo que un día concluimos y, más aún si aquella conclusión nos dio buen resultado. El refranero español ya lo decía: «más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer«.